Ładna porażka

W poprzednim wpisie napisałem, że w porządku jest odnosić porażki. Nie, jeszcze nie zmieniłem zdania.

W moim życiu zawodowym odnosiłem sromotne klęski, ale myślę, że w rozrachunku długoterminowym za każdym razem wychodziło mi to na dobre. Jako gość od zarządzania ryzykiem chciałbym przypomnieć, że ryzyko zawsze wiążę się z okazją. A jeśli ryzyko jednak się ziści, to dobrze, bo następnym razem dobrze wiesz, co trzeba zrobić. Albo czego nie robić.

Według mnie, przegrywanie – o ile nie jest zdarzeniem częstym – może być wspaniałym doświadczeniem. Rzecz jasna, nie jest wspaniale, gdy twoje zdrowie psychiczne się sypie, kiedy stajesz się spłukana (spłukany), kiedy opuszcza cię rodzina i przyjaciele, ani kiedy ciągniesz innych za sobą na dno. Te zdarzenia nazywam problemem. I nie życzę ich nikomu.

Ogólnie rzecz biorąc, odnoszenie porażki może być twoją przewagą, twoim asem w rękawie. Owszem, klęska ma swoje wady. Przegrywanie nie jest sexy. Wyglądasz okropnie i czujesz się źle. Twoja pewność siebie drastycznie spada, a reputacja leży w gruzach. Nie poderwiesz dziewczyny w barze opowiadając o tym, co ci nie wyszło (ani jak do tego doszło). Regularne klęski nie pozwolą ci też kobiety przy sobie na długo zatrzymać.

Mam nadzieję jeszcze kilkakrotnie ponieść klęskę. Nie, żebym planował zrobić to celowo; to by nie była klęska, lecz sabotaż. Czyli nie moja bajka. Mam nadzieję dostać po tyłku, ponieważ lubię to uczucie, gdy wyciągam wnioski i następnym razem mi wychodzi, gdy dźwigam się w ciężkiej sytuacji (zwał, jak zwał). Gdy tylko wygrywasz za każdym razem, satysfakcja stopniowa spada i w końcu przestaje cieszyć.

Jedną z moich najlepszych porażek była symulacja tzw. spotkania zespołowego przy białej tablicy (z ang. whiteboard meeting). Nie wiedziałem nic o zasadach tego typu zebrań. Nie wiedziałem też nic o metodologii Lean. Miałem odgrywać rolę kierownika zespołu (zostałem bowiem na to stanowisko zatrudniony). Role mojego fikcyjnego zespołu grali głównie… członkowie mojego docelowego zespołu. Mieli sekretne zadanie sabotować to spotkanie i robić wszystko, by nie okazało się efektywne.

Oj, działo się. Zmietli mnie ze sceny. Zmiażdżyli.

W gruncie rzeczy, taki był cel ćwiczenia: udowodnić, jak źle prowadzone spotkanie i zła wola potrafią zabić zebranie i morale uczestników (no i zniszczyć prowadzącego, dodałbym wówczas).

Oto ja w tamtej chwili: wystawiony, bezbronny i pokonany – naprzeciw ludzi, którym miałem przewodniczyć od następnego tygodnia. Takie właśnie było ich pierwsze wrażenie odnośnie lidera zespołu. Większość ludzi zaczyna w nowej pracy od zera. Ja startowałem od -10.

Nazywam tę sytuację „zwiastunem serii spektakularnych porażek”. Dalej nie było lepiej. Moja reputacja była pogruchotana, a niesława stawała się międzynarodowa.

Byłem wściekły za to, jak poprowadzono zadanie przy tablicy. Wystawiono mnie. Uważałem, że nie uszanowano mojego autorytetu. Dziś odczuwam jednak swego rodzaju wdzięczność za tamto przeżycie (może nie jestem cały w skowronkach, ale nie żałuję doświadczenia). Nie zrezygnowałem wtedy z pracy, nie zrezygnowałem przez pięć następnych lat. Krok po kroku budowałem od nowa autorytet, dostawałem następną nauczkę i poprawiałem wszystkie istotne błędy. A wystąpienia publiczne stały się wręcz moim znakiem rozpoznawczym (nie moje słowa). Gdy zdecydowałem się odejść z firmy, kilkanaście osób pożegnało mnie w przemiły sposób. Wiedziałem, że „jestem okej”, przynajmniej dla niektórych.

Gdybym szybko zrezygnował, jak to zrobiło kilkoro moich znajomych, pozostałbym marnym pracownikiem, nieudolnym liderem grupy. Człowiekiem, który nie umie się odnaleźć w konfrontacji. Który nie umie godnie przegrać.

Urodziłem się w rocznicę Powstania Warszawskiego. Myślę sobie, że umiejętność godnej porażki jest mi wręcz pisana.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *